X
+48 790 555 615 biuro@hrsensor.pl

Rekruter też człowiek, czyli o błędach w ocenie kandydata

Proces rekrutacji to głównie proces oceny. A zawsze tam, gdzie spostrzegamy i oceniamy innych ludzi, występują ryzyko graniczące wręcz z pewnością pojawienia się błędów w tej ocenie. Dlaczego? Bo jesteśmy ludźmi!

Rekrutacja i selekcja pracowników to złożony proces, w którym zbieramy dane o kandydacie z różnych źródeł. Dzięki temu zwiększamy szansę na trafną decyzję rekrutacyjną. Jednak sposoby dotarcia do informacji niezbędnych do odpowiedzi na pytanie, czy dana osoba spełnia wymogi związane z danym stanowiskiem pracy w dużym stopniu opiera się o metody pomiaru obarczone ryzykiem błędów oceny.

Prym w tej grupie wiedzie wywiad swobodny. Zdarzają się sytuacje, w których ocenę kandydata na podstawie przeprowadzonego z nim rozmowy rekrutacyjnej można podsumować znanym powiedzeniem „gdzie dwóch Polaków, tam trzy opinie”. Ale błędy oceny pojawiają się także na samym początku rekrutacji, w trakcie analizy dokumentów aplikacyjnych, profili potencjalnych kandydatów w mediach społecznościowych, czy później, w pracy asesorów Assessment/Development Center.

Na powstawanie błędów w ocenie kandydata wpływa szereg czynników. Mogą one wynikać z niedoskonałości metod i narzędzi rekrutacyjnych, czy nieprawidłowej organizacji procesu oceny. Jednym z ważnych źródeł potencjalnych błędów jest sam rekruter. Każdy człowiek podlega psychologicznym regułom prowadzącym go czasem na manowce. W myśleniu idziemy na skróty stosując schematy poznawcze, a podejmując decyzje opieramy się na uproszczonych regułach wnioskowania, czyli heurystykach.

10 podstawowych błędów wpływających na ocenę

Poniżej przedstawiamy zestaw najczęstszych błędów, o których warto pamiętać przeprowadzając proces rekrutacji. Dlaczego? Wiedza o błędach zwiększa prawdopodobieństwo nie ulegania im nie tylko w pracy rekrutera, ale w codziennym życiu każdego z nas.

1.Efekt halo (aureoli).

Czy zdarzyło się, że na podstawie szczątkowych, ale ważnych dla ciebie informacji o poznanej osobie tworzyłeś sobie jej charakterystykę? Na przykład, ceniąc punktualność, wiedziałeś, że dbająca o przyjście na czas kandydatka do pracy prawdopodobnie jest rzetelna, obowiązkowa, poważnie podchodzi do wykonywania obowiązków? Jeśli tak, uległeś efektowi aureoli , który często określa się halo efektem. Jest to tendencja do automatycznego przypisywania cech kandydata na podstawie pojedynczych informacji o nim. Analiza CV kandydata, która pokazuje uczelnię, jaką skończył oraz staże, w jakich uczestniczył może być podstawą do wyciągania przez rekrutera wniosków na temat takich cech, jak pracowitość, inteligencja, czy motywacja do rozwoju. Jeśli obraz kandydata formułowany jest w pozytywach, mamy do czynienia z efektem anielskim, a w negatywach – z efektem diabelskim. A stąd już krok do kolejnych ważnych decyzji – włączać lub odrzucać z dalszych etapów procesu rekrutacji.

2. Efekt pierwszeństwa.

W trakcie procesu rekrutacji zbierasz szereg informacji o kandydacie. Jakie kryteria bierzesz pod uwagę, analizując otrzymane dane? Wpadając w pułapkę efektu pierwszeństwa, lepiej przypominamy sobie informacje, jakie uzyskaliśmy na początku kontaktu z kandydatem. I te informacje stają się ważne, a czasami kluczowe dla naszych decyzji. Efekt pierwszeństwa jest naturalnym zjawiskiem związanym z funkcjonowaniem pamięci – to, co pojawia się na początku pamiętamy lepiej, niż informacje kolejne. Prowadzisz rozmowę z kandydatem? Jeśli podczas rozmowy dużą uwagę przypisujesz osiągnięciom, które kandydat przedstawia jako pierwsze traktując jako mniej istotne kolejne, możesz być w błędzie.

3. Efekt świeżości.

A może zastanawiając się na podjęcie decyzji rekrutacyjnej w dużym stopniu koncetrujesz się na danych z końcowego etapu rekrutacji? Lub korzystając z konkretnej metody to, czego dowiedziałeś się na finiszu badania jest najlepiej zapamiętane przez ciebie? Jeśli tak, uległeś błędowi pamięci, czyli właśnie efektowi świeżości. Polega on na lepszym zapamiętywaniu informacji uzyskanych na końcu. Dla przykładu, błąd tego rodzaju to szczegółowe pamiętanie wykonania ostatniego zadania przez uczestnika sesji Assessment Center, z pomijaniem części istotnych informacji z wcześniejszych etapów AC.

4. Efekt skupienia.

Prowadzisz wnikliwą obserwację kandydata w trakcie prowadzonej z nim rozmowy? Twoją uwagę przykuwa jego doświadczenie w pracy, a dokładniej dociekanie powodu odejścia z pracy u konkurencji? Jest dla ciebie bardzo ważne znalezienie tych przyczyn. Może właśnie uległeś efektowi skupienia. Jest to błąd polegający na tendencji do przywiązania zbyt dużej uwagi do szczegółu, co prowadzi do zaburzonej oceny całości.

5. Efekt potwierdzenia (błąd konfirmacji).

Lubimy mieć rację, prawda? Dążymy do potwierdzania swoich przekonań. Chcemy wierzyć, że nasze doświadczenie zawsze pozwala podejmować słuszne decyzje. Jak często w trakcie pierwszych minut rozmowy z kandydatem już wiesz, czego możesz spodziewać się w kolejnych etapach spotkania? Jeśli z wypowiedzi i zachowania kandydata wybieramy te informacji, które potwierdzają nasze wcześniejsze przypuszczenia, ignorując inne dane, właśnie wpadliśmy w pułapkę konfirmacji (efektu potwierdzenia).

6. Efekt kontrastu.

To błąd występujący przy porównywaniu dwóch lub więcej cech osób, przedmiotów, zjawisk. Prowadzisz rozmowę rekrutacyjną. I oddychasz z ulgą, bo po tym, co zaprezentowało trzech pierwszych kandydatów, nareszcie siedzi przed tobą profesjonalista. Może tak, a może właśnie uległeś efektowi kontrastu. Na tle poprzedników, informacje o obecnym rozmówcy mogą być przez rekrutera wyolbrzymiane na korzyść kandydata, co zdecydowanie zmniejsza obiektywizm procesu rekrutacji. Błąd tego typu działa także w przeciwnym kierunku. Na tle kompetentnych kandydatów z początku spotkania, obecny wydaje się słaby (jeśli w ogóle można pokusić się o taką ocenę J

7. Podstawowy błąd atrybucji.

Uczestnik Assessment Center wchodzi do sali, aby wykonać zadanie indywidualne polegające na przeprowadzeniu rozmowy sprzedażowej. Rozpoczyna rozmowę, a ty od razu orientujesz się, że nie zrozumiał instrukcji. Co myślisz? Jeśli pierwsze, co przychodzi ci do głowy to twierdzenia z serii „jak w miarę inteligentny dorosły człowiek może mieć z tym kłopot?”, „słabo z umiejętnością czytania ze zrozumieniem”, to może właśnie popełniłaś błąd atrybucji. Jest to skłonność do wyjaśniania zachowania obserwowanych osób w kategoriach przyczyn wewnętrznych i stałych, przy jednoczesnym niedocenianiu wpływów sytuacyjnych, zewnętrznych. Łatwiej jest więc tłumaczyć zachowania kandydata jego niskim poziomem zdolności poznawczych, brakiem koncentracji uwagi, słabą odpornością na stres, niż niezrozumiałą instrukcją do zadania AC, czy zbyt krótkim czasem zaplanowanym na etap przygotowania się do scenki sprzedażowej.

8. Błąd tendencji centralnej.

Tego typ błąd widać wyraźnie wówczas, gdy posługujemy się arkuszami oceny, na przykład w badaniu Assessment/Development Center. Jeśli zaprezentowane zachowania kandydata, według przyjętych kryteriów, nie powinny być ocenione jako średnia, a ty właśnie tak zaznaczasz na skali spójrz, czy w innych kompetencjach robisz podobnie. Może czujesz się bezpiecznie, gdy ogólnie oceniasz kompetencje kandydata w okolicach średniej? Jeśli tak, popełniasz błąd tendencji centralnej, czyli unikasz ocen skrajnych (wysokich, niskich). W efekcie, cechy charakterystyczne kandydata zacierają się, co utrudnia podejmowanie decyzji rekrutacyjnych.

9. Błąd surowości.

A może okazuje się, że twoje oceny dotyczące kandydata w badaniu Assessment Center są niskie? Oczywiście może to wynikać z poziomu przejawianych przez niego kompetencji. Jeśli jednak znacząco różnią się od ocen pozostałych asesorów, warto zadać sobie pytanie, czy nie uległeś błędowi surowości. Polega on na tendencji do przypisywania ocen skrajnych, niskich bez potwierdzenia ich w zebranych faktach.

10. Błąd łagodności. Na koniec odwrotna sytuacja do opisanej powyżej. Jeśli oceny, jakie formułujemy na temat kandydata są zawyżone, nieadekwatne do informacji o nim, prawdopodobnie popełniliśmy błąd łagodności. Jak nauczyciel, który przymyka oko na niedociągnięcia ucznia, a ten odbierany jest przez kolegów, jako będący na uprzywilejowanej pozycji.

Jak zmniejszać ryzyko błędów oceny?

Nie jesteśmy doskonali, prawda? Warto o tym pamiętać na każdym etapie rekrutacji, od momentu planowania do wyłonienia najlepszego kandydata do pracy na danym stanowisku.

Istnieją sposoby na minimalizację opisanych błędów. Najważniejsze z nich to:

Pamiętajmy! Jeśli włącza się nam automatyczny pilot w trakcie rekrutacji, warto powiedzieć „stop” i zadbać o świeże spojrzenie na kandydata, sytuację rekrutacyjną.

Autor: Sylwia Szymańska

Pozostałe wpisy na blogu

Zobacz najnowsze artykuły

Trudne rozmowy menedżerskie. Jak mądrze zwalniać pracownika?

Można powiedzieć, że firmę poznaje się nie tylko po tym, jak wita pracowników, ale także jak ich żegna. A (...)

06 maja 2020
95
Jak można zwolnić pracownika? O rozwiązaniu stosunku pracy.

Rozwiązywanie stosunku pracy nie jest łatwym zadaniem. Za każdym razem, gdy zapada trudna decyzja o rozstaniu należy się do (...)

04 maja 2020
57
Utrata pracy. Jak zadbać o dobry początek?

Od miesiąca funkcjonujemy w nowej, trudnej rzeczywistości związanej z pandemią COVID-19. Nieodłącznym skutkiem obostrzeń narzuconych na każdego z nas (...)

12 kwietnia 2020
67
Zwolnienia z pracy w trakcie pandemii COVID-19 – webinar

Wspólnie z Akademią HR zapraszamy na bezpłatny webinar na temat zwolnień z pracy. Partneruje nam Centrum Kreatywności Fabryka. Obecna (...)

03 kwietnia 2020
52
Zobacz wszystkie

Skontaktuj się z nami

Jeśli masz pytania w sprawie szkolenia, napisz do nas. Skontaktujemy się z tobą najszybciej, jak to będzie możliwe.






X
ZAPISZ SIĘ DO NEWSLETTERA I ODBIERZ -10% NA PIERWSZE SZKOLENIE

Subscribe to our newsletter